專案管理in 三鐵賽事價值up

  鐵人三項競賽近年來在台灣發展相當盛行,其中有很大的原因是因為三鐵賽事裡結合了台灣最多人從事的路跑、自行車及游泳運動。除了國內各地有不少的鐵人三項委員會等單位會舉辦鐵人三項競賽,例如「新北微風鐵人三項」、「高雄愛河鐵人三項」、「台東之美鐵人三項」、「屏東超級鐵人三項」,也有國外單位像是「LAVA」「IRONMAN」、「Challenge Taiwan」等每年在台有固定賽事舉辦。然而每場賽事除了品質不一,光是報名費也有1.5~2倍不等的價差(國外著名的ironman公司授權 2015墾丁226報名費要USD $ 600元,國內主辦的2015普悠瑪226報名費僅台幣$ 9,000)

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圖一 Ironman註冊商標 圖片來源:Ironman官方網站

  筆者因為參與類似三鐵的活動越來越多,也開始對不同單位舉辦的三鐵賽事差異比較有了濃厚的興趣,究竟是外來的和尚會唸經還是一分錢一分貨。本著職業症候群加上樂趣,筆者嘗試著運用對於專案管理及ISO領域的知識,對具有指標效應的Ironman公司日前(4/12)台灣最南端的墾丁所舉辦的三鐵賽事進行系統式的賽事流程梳理,並用了專案管理內的WBS(工作包)的概念展開比賽前中後的準備。經過一個多月的整理,關鍵的地方就慢慢浮現出現了,原來由老品牌的Ironman(從1978年於夏威夷舉辦第一場的IRONMAN賽事迄今已經有37年的歷史)提供的不僅是一場賽事,而是擁有滿足許多參賽者的附加價值活動,除了有對頂尖選手應運而生的積分制度(可到各國參加比賽累積積分)也有為了體貼攜家帶眷的鐵人們發展出Ironman Kid(賽前可讓小朋友參加的鐵人賽),或是選手之夜等。光是上述的這些大項,展開後初步就多達一百多個工作包。然而有趣的是,在比對國內賽事後,筆者驚訝的發現,國外單位所舉辦的賽事在附加價值上的工作包數量上明顯多了許多。通常聽到這邊,就覺得這是個大工程了,因為這些附加活動Ironman可能許多事都得事必躬親且在全球各地投入大量的人力物力,然而事實並非如此。在正統的賽事規劃模式中,往往分成兩種形式,一.全程外包給專業的公關公司進行規劃與執行,而主辦單位進行督導及檢核;二.主要活動由經驗豐富的主辦單位親自主持,部份業務外包(如音響/周邊布置)。但無論哪一種形式,都需要對關鍵性作業進行有效的管理及監督,否則將嚴重影響賽事品質,同時決定未來持續舉辦的可能性。

  上述所謂的作業內容隨著賽事規模,小至參賽者的參賽手冊/參賽贈品,中至參賽成績的公正性確保,大至關係人命的場地規劃及風險評估及預防,衍生而出的可能是上百甚至上萬的作業數量,而"作業"套用專案管理的說法,就是"工作包"。這些"工作包"更可能動員工作人員及志工上百或上千人,受到影響的更可能是因為數十萬甚至百萬的當地民眾的權益。所以如何運用有系統的方式規劃及監控工作包變得甚為關鍵。

  舉例而言,筆者嘗試著先將藉由主辦單位發送的部分文件及活動內容進行分類梳理然後再將賽事的前中後進程用工作包的方式展開(表一)並給予每個工作包編碼。

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表一 專案管理中的工作包概念展開賽事內容 來源:筆者自行整理

再藉由比對其他單位所辦的賽事,對範例工作包裡的內容進行細緻化,同時將的內容進行分類,有的將之發展成風險列表,有的轉化里程碑式的時間管理,透過分類慢慢地發現Ironman外包了那些,那些操之在己,包含重要管控點是什麼。  

   透過上面的雛型,假設有下一場賽事的籌畫,就能趁機充實工作包裡的內容,並對於每一個工作包裡的輸入及產出開始進行維護。如此一來,隨著工作包的成熟,賽事的品質當然也就相對性的提升了。就如筆者常說的"對於運動成績,只有累積沒有奇蹟"相對的,經年開辦的成功賽事也是透過有效率的累積而來。

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表二 賽事風險矩陣 來源:筆者自行整理

  其實上述這作法,筆者並不是首創,早在2000年雪黎奧運、大陸的2008年北京奧運及2012年倫敦奧運,這些國際型的重大賽事再再都是應用專案管理來進行規劃及執行,因此從硬體建設到精彩的賽事內容甚至周邊的商業配合活動才能有條不紊地展開。

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圖二 大陸的2008年北京奧運及2012年倫敦奧運標誌 來源:奧運網站

  反觀,如同圖三的手法,都可以發現到都是先由專案流程梳理後再轉化成工作包(WBS),里程碑,階段監控的專案管理手法,讓計畫被有步驟地執行且納入管控內。並在每一個階段內,偕同各單位留下軌跡及經驗文件,不停地修正,有效地讓專案持續地前進,一點一點累績成功的果實,這樣的概念也正如三鐵界裡常說的一句話"沒有奇蹟只有累積",只是我們累積是更有效率的累積。

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圖三 賽事與專案管理概念整合 圖片來源:筆者自行整理   

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